走出薪酬内部不公平的困境

　　组织结构的调整或设计要跟随战略，与企业发展战略相匹配。第一步工作是明确子公司、分公司、部门等的设置，对子公司、分公司进行定位，并对部门的职能优化，剥离某些部门的职能，而一些部门要增加职能等，具体例子详见表1.然后，根据部门新的职能，按照专业化分工的原则进行优化岗位设置，具体例子详见图2.

　　3.对专业化分工后的岗位进行工作分析，明确岗位职责

　　对依据专业化分工设置的岗位进行分析，并明确岗位的职责和任职资格等，这是薪酬体系系统设计的基础工作，主要工作包括岗位的基本信息、岗位工作的内容、岗位工作的汇报关系、岗位工作权限、岗位工作的绩效标准、岗位工作的任职资格条件等6个主要方面。岗位职责和任职资格条件的明确，这为薪酬体系系统设计过程中的岗位分层分类、岗位价值测评、绩效考核标准的制定，薪酬与绩效的挂钩办法奠定了良好的基础。（见图3）

　　4.对企业的岗位进行价值评估，为薪酬的等级划分奠定基础

　　岗位价值测评的作用就是为了建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具有公平性的薪酬体系提供重要依据。只有通过科学的方法进行岗位价值的测评，依据测评结果划分薪酬的等级，才能更好地体现薪酬的内部公平性。该部分工作是薪酬体系设计过程中最为核心的工作，也是技术含量的最高工作，企业在实际工作中可以借助第三方协助来完成。在岗位价值测评过程中，尽可能地让更多的企业员工参与进来，确保薪酬方案的过程公平。因为解决薪酬体系的公平问题，不但要关注结果的公平，同时要关注过程的公平，员工能参与到薪酬体系的设计过程来，为今后的方案实施能奠定很好的群众基础。（见图4）

　　5.明确薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平，完善薪酬体系设计的其他基本要素

　　在企业发展的不同阶段，薪酬策略会有所不同，所以要结合企业的实际情况明确薪酬的策略。薪酬结构的设计包括薪酬的组成部分和不同组成部分的比例结构，针对不同岗位的特点和工作性质的不同进行分层分类，针对不同层级和类别的岗位设计不同的薪酬比例结构，在有限的人力成本情况下，可以有效发挥薪酬的保障功能和激励功能。薪酬设计有3种策略可以选择：领先策略、跟随策略和落后策略，企业可以依据岗位的独特性和价值创造特点分类区别采用不同的薪酬水平策略，并确定薪酬的实际金额数。具体例子见表2.至此，已完成了薪酬体系所有基本要素的设计。

　　6.确定薪酬分配与绩效考核结果挂钩的办法

　　薪酬结构一般来说主要包括基础工资、岗位固定工资和岗位绩效工资3个部分，基础工资主要取决于员工的学历、职称和工龄等体现能力方面指标，岗位固定工资为每月固定发放的部分，只要满勤都可能拿到，而岗位绩效工资为浮动部分，岗位绩效工资要依据员工的业绩表现来发放，干多干少不一样，干好干坏不一样，才能体现薪酬的内部公平性。所以，要明确薪酬绩效工资与绩效考核结果的挂钩办法，并结合长期的绩效表现明确薪酬的动态调整机制。我们平时所倡导的“同工同酬”是员工从事同一岗位的工作，岗位的工资标准相同，但是员工能否实际拿到，还要看绩效表现，干得好有可能拿到高于该标准的工资，做得不好可能会低于该工资标准。

　　7.制定薪酬管理的流程和制度，从制度上保证薪酬的公平分配

　　完成薪酬体系的主体工程后，要把薪酬的主体设计内容变成相应薪酬管理制度，包括薪酬的动态调整机制等，并明确薪酬的管理流程，只有这样才能从制度上保证薪酬制度的顺利实施，避免人为的随意性变动，从而能大大减少人为因素造成薪酬的内部不公平。

　　8.薪酬方案的合法化，并付诸实施

　　当然，薪酬制度出来后要对薪酬方案进行合法化，如党委会的讨论、职工代表大会的通过等，从而确保该项规章制度在企业中的合法地位，然后才付诸实施。薪酬的改革是一项大的变革，涉及每个人的切身利益，所以在实施新的方案前需要进行大面积的宣讲，才能有利于新的方案的顺利导入。

　　通过以上系列的步骤，完成了薪酬体系的系统工程，从而形成了基于岗位、能力和绩效的薪酬体系，同时考虑岗位的价值、员工的个人能力和绩效表现，能较好地解决薪酬内部不公平的问题，帮助企业走出企业薪酬内部不公平的困境。这样系统设计的薪酬体系一方面体现岗位创造的价值：在组织结构优化设计的基础上，对岗位价值进行测评，岗位薪酬等级和基准薪点值以岗位测评结果来确定，能很好体现岗位的价值、所承受的压力和承担的风险，同时体现岗位对企业的贡献大小。另一方面体现员工的个人能力：在薪酬等级基准值的基础上，根据个人学历、职称和工龄的不同，个人薪点数将会在岗位薪酬等级基准值的基础上有所增加，较好体现个人的能力的差别。同时，还体现员工业绩表现的差异：同一岗位工作的人员，绩效表现得不同，绩效工资将会有较大的差异，干多干少不一样，干好干坏不一样，个人的绩效表现决定个人的绩效工资，同时是薪酬晋升的重要依据。